1 、实现经营计划的关键要素 2 、关键要素/问题的达成/解决办法 3 、预算:计划预算与年度经营目标制定 有了中长期计划,要体现在年度目标中来;而年度目标如何 制定,分解和落实?下图为代表处预算与经营目标制定与分解流 程,同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。 具体来讲,计划预算和...
对于代表处来说,计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任,由五个循环组成: ●第一循环:规划预算环 主要包括从SP到BP到预算签署PBC,这是一个中长期规划到年度规划的流程;年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理,月度预测更新等等。 ●第二循环:预测运营环 ...
对于代表处来说,计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任,由五个循环组成: ●第一循环:规划预算环 主要包括从SP到BP到预算签署PBC,这是一个中长期规划到年度规划的流程;年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理,月度预测更新等等。 ●第二循环:预测运营环 ...
第八步:汇报评审确定规划和预算 第九步:确定预算 第十步:制定行动计划 在作年度计划预算构架的时候,需要相关的业务部门全面参加,并能进行一些量化的业务假设,具体如下图所示: 04 核算:滚动预测 预算是个承诺,而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预 测来配置的,如果年初预测要增加,那么必然要增加资源。预测...
建立计划预算核算体系的目的是为了作战。计划预算核算体系应该对地区部总裁负责,对代表处代表负责,对产品线总裁负责,为他们的作战服务。计划预算核算管理的基本单元是地区部、代表处、产品线,经营计划权力要下放到基本单元,这些单元的主管要利用这套方法指挥作战。
“要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设,我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元,建立计划、预算、核算体系。 目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务,而不是为总部汇总一张财务报表服务。” 2007年,任正非对如何通过计划、预算、核算来构建经营管理体系进行了明确定位。 一、构建计划、预算、...
在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标,也是财经体系构建的一个基础。 华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部,也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础,之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”。 1“计划-预算-核算”体系概述 ...
在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标,也是财经体系构建的一个基础。 华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部,也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础,之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”。 1 “计划-预算-核算”体系概述 ...
计划-预算-核算概述 对于代表处来说,计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任,由五个循环组成: ●第一循环:规划预算环 主要包括从 SP 到 BP 到预算签署 PBC,这是一个中长期规划 到年度规划的流程;年度 PBC 签署以后就进入季度和月度的管理,月度预测更新等等。
预算的业财融合,是预算从业务中来,基于业务计划生成预算,计划与预算不能脱节。没有计划,预算只是“一串电话号码”;没有预算,计划只是“讲故事”而已。同样,业财融合下的核算和经营分析,是要到业务中去,体现业务诉求,支撑业务决策与改进,区别于单纯的账务核算与财务分析,需要财务从传统的会计思维,转变到经营思维。