绩效管理考核体系的弊端由来已久,为了区分出员工的优秀与否,不得不使用僵化的等级制度。而等级制度自然不能人人拿A,于是每个等级就必须划分出比例来。以笔者所在的公司为例,A等级是卓越,人数为5%;B等级是优秀,人数为15%;C等级是合格人数为70-75%;D等级是不合格待考察,人数为5%-10%;E等级是直接辞退,这一等级...
4.日本和英美企业在绩效考核方面的差异 在绩效考评方面,日本的终身雇佣制要解决的一个问题是员工在这样的体制下,他松懈了怎么办,所以日本的考评制度还是很严格的,而且考评结果分级,大致是A级20%左右,B占60%-70%,由于B级的人数较多,又会分为B+和B-,C级大约 10%。华为目前的评价体系,就是借鉴的这种办法。不过...
华为绩效b意味着没有得到认同。华为TUP要求激励对象的绩效优秀。什么是绩效优秀？在华为绩效优秀的条件至少必须达到B+以上，B就意味着没有得到认可。这几年，华为的考核结果比例大体上A15%，B+50%，B24%，C11%。但个别牛的部门有自主权限，可以不按照这个比例操作，比如B+的可以达到70%左右，甚至可以...
第一、一定是基于个人责任贡献来评议,要看他的业绩,看他的产出,看他对部门价值创造的贡献; 第二,在华为,大家知道,华为的个人绩效等级分为A、B+、B、C和D,那D等级一般是没有奖金的,C等级原则上是没有奖金,但实际上,部门往往还是会给一点。A等级毫无疑问是绩效优秀者,所以要向他倾斜。通常我们讲A等级的奖金...
第二,在华为,大家知道,华为的个人绩效等级分为A、B+、B、C和D,那D等级一般是没有奖金的,C等级原则上是没有奖金,但实际上,部门往往还是会给一点。A等级毫无疑问是绩效优秀者,所以要向他倾斜。通常我们讲A等级的奖金,应该是B等级奖金的3到5倍,当然,这是任总希望能达到的一个效果,就是拉开差距,但在实际实践...
A等级毫无疑问是绩效优秀者,所以要向他倾斜。通常我们讲A等级的奖金,应该是B等级奖金的3到5倍,当然,这是任总希望能达到的一个效果,就是拉开差距,但在实际实践下来,还是很难做到这么大的一个差距,大概这个倍数是2到3倍。 第三,有了这些原则,谁来评呢?大家知道华为的每个部门都有个AT的行政管理团队。普通员工...
华为的年度考核总分为1000 分,划分为5 个等级,各考核等级对应的分配比例如下。 注:基本薪酬= 基本工资+ 绩效工资 2. 不良事故考核 不良事故考核是指根据不良事故造成不良后果的程度,划分为A(重大)、B(一般)、C(轻微)三个等级。不良事故的处罚规定如下。
华为的年度考核总分为1000 分,划分为5 个等级,各考核等级对应的分配比例如下。 注:基本薪酬= 基本工资+ 绩效工资 2. 不良事故考核 不良事故考核是指根据不良事故造成不良后果的程度,划分为A(重大)、B(一般)、C(轻微)三个等级。不良事故的处罚规定如下。
因此,韦尔奇赞成在绩效管理中使用强制比例,即在考评中分出“A、B、C”来。在使用强制比例的过程中,经常有经理说,整个TEAM都表现很好,一定要分出“A、B、C”来会很残酷。韦尔奇认为分不出“A、B、C”来才是残酷,不能让真正优秀的人得到一个成长和进步的环境才是残酷。韦尔奇说,区分和使用比例是一种规则,这种...